イオンは2026年3月1日付で、グループ内のスーパーマーケット子会社を大規模に再編し、年間約40億円のコスト削減を実現する計画を発表しました。この再編では、首都圏においてマックスバリュ関東を存続会社として新会社「株式会社イオンフードスタイル」が設立され、近畿圏では株式会社ダイエーが光洋を吸収合併して創業の地である大阪へ本社を移転します。イオンが描く「首都圏1兆円」「近畿圏3,000億円」という巨大スーパーマーケット構想は、国内流通業界の勢力図を大きく塗り替える可能性を秘めています。
この記事では、イオンのスーパー子会社再編の全貌と40億円コスト削減の具体的な仕組み、首都圏と近畿圏それぞれの再編スキーム、統合される各社の特徴、そして再編が消費者や競合他社に与える影響について詳しく解説します。流通業界の大きな転換点となるこの再編を、背景から将来展望まで網羅的にお伝えします。
イオンのスーパー子会社再編とは何か
イオンのスーパー子会社再編とは、イオングループ内に分散していた食品スーパーマーケット事業会社を、首都圏と近畿圏の二大市場ごとに統合する大規模な組織再編のことです。2025年12月22日に発表されたこの計画は、イオンにとって過去最大規模のスーパーマーケット再編となります。
今回の再編は、連結子会社間における合併および会社分割（吸収分割）を組み合わせた複雑なスキームによって実行されます。効力発生日は2026年3月1日が予定されており、首都圏では新会社「株式会社イオンフードスタイル」が誕生し、近畿圏では株式会社ダイエーが新たな姿に生まれ変わります。
この再編の最大の目的は、重複する管理部門や物流網の統廃合を通じて年間約40億円のコスト削減を実現することにあります。しかし、この数値目標の背後には、国内消費市場の縮小、原材料価格の高騰、そしてディスカウントストアやドラッグストアなど異業種を含めた競争環境の激化という、構造的な課題への対応があります。
なぜイオンは今、大規模再編に踏み切るのか
イオンがこのタイミングで大規模な再編を決断した背景には、小売業界を取り巻く環境の急激な変化があります。これらは一時的な現象ではなく、構造的な課題として業界全体に影響を与えています。
インフレーションとコスト上昇の影響
2022年以降続く世界的なインフレーションは、日本のスーパーマーケット経営を直撃しています。電気代の高騰、物流費の上昇、そして最低賃金の引き上げによる人件費の増加は、営業利益率が通常1〜3％程度と低いスーパーマーケット業界にとって深刻な影響を与えています。
イオンの経営陣は「価格競争やインフレによるコスト上昇で、スーパーを取り巻く事業環境は非常に厳しい」と指摘しています。売上高が増加しても利益が残らない構造が定着しつつあり、個別の企業努力によるコスト削減（節電やシフト調整など）では限界があります。組織そのものを統合して間接部門の固定費を削減する抜本的な改革が不可欠となっていました。
物流2024年問題への対応
トラックドライバーの時間外労働規制強化に伴う「物流2024年問題」は、商品を毎日店舗に運ぶ必要があるスーパーマーケットにとって深刻な課題となっています。ドライバー不足により、これまで通りの頻度やルートでの配送が困難になりつつあります。
首都圏や近畿圏において、グループ内の別会社（例えばダイエーとマックスバリュ）が近隣に店舗を持っているにもかかわらず、別々の物流センターから別々のトラックで商品を運ぶことは極めて非効率です。事業会社を統合し、物流網を一元化することで、積載率の向上や配送ルートの最適化を図り、物流コストの上昇を抑制することが急務となっています。
競合他社との激しい競争
食品スーパー専業の「ライフコーポレーション」は首都圏・近畿圏の両方で売上高を伸ばし、単独で8,000億円規模に達する勢いを見せています。また、「オーケー」や「ロピア」といったディスカウントスーパーが、圧倒的な価格競争力を武器にシェアを拡大しており、従来の総合スーパーや標準的な食品スーパーの顧客を奪っています。
これらに対抗するためには、イオンもグループの総力を結集し、仕入れ規模を拡大して原価を低減させる「規模の経済」を最大限に発揮する必要があります。かつてイオンの最大のライバルであったセブン＆アイ・ホールディングスがスーパー事業の外部切り離しを進める中、イオンは逆に統合によって規模拡大を目指す戦略を選択しました。
首都圏における再編の詳細
首都圏における再編では、ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス株式会社（U.S.M.H）を中心とした統合が行われます。U.S.M.Hは、マルエツ、カスミ、マックスバリュ関東を傘下に持つ共同持株会社ですが、今回の再編によりその規模と役割が劇的に拡大します。
新会社「株式会社イオンフードスタイル」の誕生
具体的には、U.S.M.Hの完全子会社である「マックスバリュ関東株式会社」を存続会社として、複数の事業および会社が統合されます。株式会社ダイエーの関東エリアにおけるスーパーマーケット事業として、ダイエーが関東で運営する29店舗が吸収分割の手法を用いてマックスバリュ関東に承継されます。
また、かつての大丸ピーコックであり、都市型高級スーパー「ピーコックストア」を運営するイオンマーケット株式会社が、吸収合併によりマックスバリュ関東に統合され、法人としては解散します。この統合に伴い、マックスバリュ関東株式会社は2026年3月1日付で商号を「株式会社イオンフードスタイル」に変更する予定です。新会社の本社は東京都江東区に置かれ、首都圏におけるドミナント（高密度出店）戦略の中核を担うことになります。
首都圏1兆円スーパーマーケット構想
U.S.M.Hは、もともとマルエツ、カスミ、マックスバリュ関東の3社統合によって2015年に発足しました。その後、2024年に「いなげや」を完全子会社化し、さらに今回の再編でダイエー関東事業とイオンマーケットを吸収することで、首都圏における売上高は単純合算で1兆円を超える規模となります。
この「1兆円」という数字は、首都圏市場において圧倒的なバーゲニングパワー（交渉力）を持つことを意味します。メーカーとの価格交渉において有利に立つだけでなく、プライベートブランド商品の開発や、デジタル投資（アプリ開発、セルフレジ導入、AI発注システム等）においても、スケールメリットを活かした効率的な投資が可能になります。
統合される各社の特徴と強み
新会社「イオンフードスタイル」に統合される3社は、それぞれ異なる歴史と強みを持っています。マックスバリュ関東は、イオングループの標準的なスーパーマーケットとして千葉県や東京都を中心に展開しています。「買えば買うほど安くなる」といった量販店的なアプローチに強みがあり、近年は小型店「マックスバリュエクスプレス」の展開も進めています。2025年2月期の営業収益は約447億円規模と見られます。
ダイエーの関東事業は、かつてのナショナルチェーン・ダイエーの関東店舗群です。現在は総合スーパーからスーパーマーケットへの業態転換（「イオンフードスタイル」化）を進めており、イートインスペースの設置や、惣菜・ベーカリーの強化など、都市生活者向けの店舗作りを行っています。29店舗という数は多くありませんが、駅前などの好立地物件を多く保有しています。
イオンマーケット（旧ピーコックストア）は、大丸松坂屋百貨店グループからイオン入りした経緯を持ち、高品質な輸入食材やワイン、高級惣菜に強みを持つ高質スーパーです。東京都心部（青山、恵比寿、自由が丘など）に店舗網を持ち、富裕層の顧客基盤を有しています。
これら3社が統合することで、「標準店」「都市型店」「高質店」という異なるフォーマットを一つの会社で管理することになります。
近畿圏における再編の詳細
近畿圏においては、株式会社ダイエーが再編の主役となります。これまで東京に本社を置いていたダイエーですが、今回の再編を機に創業の地である近畿へ軸足を完全に戻し、地域密着型のスーパーマーケット運営会社へと変貌を遂げます。
新生ダイエーの大阪回帰
具体的なスキームとして、大阪・兵庫を地盤とし、鮮度重視のスーパーマーケットを展開する株式会社光洋（KOHYO）が、株式会社ダイエーに吸収合併されます。統合後の新生ダイエーは、本社所在地を現在の東京都江東区から、創業の地である大阪府（神戸市・大阪市のエリア）へ移転させます。
これにより、ダイエーは関東の事業を切り離し、近畿圏に特化した売上高約3,000億円規模の企業として再出発することになります。かつて日本最大の小売業として君臨したダイエーが、地域密着型のスーパーマーケット会社として新たな歩みを始めるのです。
株式会社光洋の強みと統合効果
株式会社光洋は、1973年に鮮魚店として創業した大阪のスーパーマーケットです。2007年にイオンの傘下に入りましたが、その後も「鮮度の光洋」として、特に魚介類の品質には定評がありました。また、光洋は2016年にイオンマーケットから関西地区のピーコックストアなどを承継しており、関西における高質スーパーの運営ノウハウも持っています。
新生ダイエーが光洋を吸収合併することで、複数のシナジーが期待されます。生鮮食品の品質向上という点では、量販店であるダイエーの店舗に、光洋が持つ生鮮（特に魚）の仕入れルートや加工技術を展開することで、ダイエー店舗の集客力を底上げします。
また、ドミナントの深化という観点では、大阪府と兵庫県に集中する両社の店舗（合計約180店舗規模）を一元管理することで、物流効率が劇的に改善します。特に大阪北摂エリアや阪神間での店舗密度が高まり、地域支配力が強化されます。
関西市場の競争環境
近畿圏での再編を急ぐ最大の要因の一つは、関東のディスカウント王者「オーケー」の関西進出です。オーケーは2024年に東大阪市に高井田店を出店し、2025年には兵庫県尼崎市や伊丹市、神戸市へと怒涛の出店攻勢をかけています。
オーケーの「高品質・Everyday Low Price」戦略は、価格に敏感な関西の消費者に強く訴求しており、既存のスーパーにとって脅威となっています。ダイエーや光洋の商圏（特に阪神間）はオーケーの出店エリアと完全に重複するため、統合によるコスト削減で原資を捻出し、価格対抗力をつけることが急務となっています。
また、近畿圏で圧倒的な強さを誇る「ライフコーポレーション」は、近畿圏だけで売上高4,000億円を超えており、新生ダイエー（約3,000億円）よりも規模が大きいです。ライフは「ビオラル」などの独自ブランドで差別化を図っており、これに対抗するためにも、新生ダイエーは「イオンフードスタイル」としてのブランド価値を確立する必要があります。
40億円コスト削減の具体的な仕組み
イオンが発表した「40億円のコスト削減効果」は、売上規模（合計1兆数千億円）から見ればわずかな金額に見えるかもしれませんが、利益率の低いスーパーマーケット業界においては、営業利益を大きく押し上げるインパクトを持ちます。
バックオフィス業務の集約による効果
最も確実な削減効果が見込めるのが、総務、人事、経理、財務といった管理部門の統合です。これまで首都圏の3社、近畿圏の2社がそれぞれ抱えていた本社機能が、各エリア1社に集約されます。これにより、管理職ポストの重複解消、オフィス賃料の削減、事務用機器やソフトウェアライセンスの契約一本化などが進みます。
間接部門の人員については、配置転換や自然減により対応するものと見られますが、重複する機能を一本化することで固定費の大幅な圧縮が可能となります。
ITシステムとDX投資の効率化
現在、各社はそれぞれ異なる受発注システムや勤怠管理システムを使用している可能性があります。これらをU.S.M.Hまたはイオングループ共通の基盤に統合することで、システム維持運用費（ランニングコスト）を大幅に削減できます。
また、セルフレジやAI発注、電子棚札といったDX投資についても、各社が個別に行うのではなく、統合会社として一括導入することで、調達コストを下げ、導入スピードを上げることができます。U.S.M.Hが進めるスマートフォン決済アプリ「Scan&Go」の導入も、新会社全店で加速することが予想されます。
販促・マーケティングコストの最適化
チラシ制作やデジタル広告の配信についても、統合効果が見込まれます。商圏が重なるエリアで、これまでは「ダイエーのチラシ」と「マックスバリュのチラシ」が別々に新聞折り込みされていましたが、これをエリア統合版にすることで、印刷費や配布コストを削減できます。
また、店舗名称が「イオンフードスタイル」等に統一されれば、ブランド認知のためのテレビCMやWeb広告も効率的に運用可能になります。一つのブランドに集中投資することで、広告効果の最大化が図れます。
イオンフードスタイルブランドの戦略的意義
今回の再編で注目すべきは、新会社名および店舗ブランドとして「イオンフードスタイル」が前面に押し出された点です。このブランドには、イオンの今後の戦略が凝縮されています。
総合スーパーから食品スーパーへの転換
「イオンフードスタイル」は、もともとダイエーが再生過程で生み出した業態です。「料理すること（Food）」と「食べること（Style）」を楽しむ店舗をコンセプトに、キッチンサポートコーナーの設置や、イートインでの飲食提供など、単に食材を売るだけでなく「食のライフスタイル」を提案する店舗作りを特徴としています。
これは、衣料品や住居関連品まで扱う総合スーパー（GMS）の不振を受け、食品に特化したスーパーマーケットへと業態転換を図るイオン全体の戦略と合致します。新会社名にこのブランドを採用したことは、首都圏において「古き良きスーパー」からの脱却を図り、体験価値重視の店舗へとシフトする意思表示と言えます。
プライベートブランド「トップバリュ」の拡大
再編後の店舗では、イオングループのプライベートブランド「トップバリュ」の取り扱いがさらに拡大することが確実です。トップバリュは、ナショナルブランドと比較して利益率が高く、価格訴求力もあるため、インフレ下での集客の要となります。
特に、これまでプライベートブランド比率が比較的低かったと思われる旧ピーコックストアや光洋の店舗においても、トップバリュの「グリーンアイ（自然派）」や「セレクト（高品質）」ラインを拡充することで、既存顧客の満足度を維持しつつ、利益率の改善を図る戦略が採られるでしょう。
店舗ブランド統一がもたらす変化
イオンは「店舗の名称も地域ごとに統一する」と発表しており、この方針は消費者に大きな影響を与える可能性があります。
ピーコックストアブランドの行方
最大の課題は「ピーコックストア」のブランド維持です。歴史あるピーコックの屋号が消滅し、画一的な「イオンフードスタイル」や「マックスバリュ」に変わる可能性があります。
ピーコックストアは、大丸松坂屋百貨店グループを母体とする高質スーパーとして、独自の顧客層を築いてきました。青山や恵比寿といった都心の高級住宅街に店舗を構え、品質重視の消費者から支持を得てきた歴史があります。
この屋号が消えることで、従来のピーコックファン（特に品質重視の顧客）が離反するリスクがあり、イオン流の効率化と、ピーコック流の品質維持のバランスをどう取るかが極めて重要になります。
消費者への影響
消費者にとっては、店舗名の統一や商品の共通化により、「どこに行ってもイオン」という感覚が強まる可能性があります。プライベートブランド商品の品揃えが統一され、価格面でのメリットを享受できる一方、各店舗の個性や地域性が薄れる懸念もあります。
しかし、それが「便利で安い」と受け入れられるか、「個性がなくてつまらない」と敬遠されるかは、新会社がいかに地域ごとのニーズ（個店経営）を尊重できるかにかかっています。
2014年から続くイオンの再編の歴史
今回の2026年再編は、突発的な出来事ではなく、10年以上にわたるイオンの戦略的な布石の延長線上にあります。この歴史を理解することで、今回の再編の意義がより明確になります。
2014年〜2015年にかけて、イオンは丸紅と提携し、マルエツ、カスミ、マックスバリュ関東を統合してU.S.M.Hを設立しました。これが「首都圏スーパー連合」の第一歩でした。
2015年〜2019年には、ダイエーの完全子会社化に伴い、ダイエーの店舗を地域ごとの運営会社に移管する再編が進められましたが、関東と近畿のダイエー店舗は依然として株式会社ダイエーに残されていました。
2023年〜2024年には、いなげやの子会社化と経営統合が発表されました。そして2025年、今回の発表により、長年の課題であった「ダイエー本体に残った店舗」と「ピーコックストア」、そして「マックスバリュ」の完全統合が決定しました。
つまり、今回の再編は、イオングループ内で複雑に入り組んでいた資本関係と運営主体を整理し、エリアごとに一本化する「総仕上げ」のプロセスなのです。
再編に伴う課題とリスク
大規模な組織再編には、必ず課題とリスクが伴います。イオンのスーパー子会社再編においても、いくつかの懸念事項が指摘されています。
システム統合の難しさ
過去の銀行統合やコンビニ統合の事例を見ても、システムの一本化には数年の期間と想定外のトラブルが付き物です。受発注システム、在庫管理システム、POSシステム、顧客管理システムなど、多岐にわたるシステムを統合する作業は複雑を極めます。
これがスムーズに進まなければ、コスト削減どころか現場の混乱を招くリスクがあります。特に、商品の発注ミスや在庫切れは、顧客離れに直結するため、慎重な移行計画が求められます。
企業文化の融合
ダイエーの野武士的な営業力、光洋の職人気質、ピーコックの百貨店的なプライド、そしてイオンの管理重視の文化。これらの異なる企業文化を一つの方向に向かわせるリーダーシップが問われます。
特に、現場の従業員のモチベーション維持は重要な課題です。自社のブランドや文化に誇りを持っていた従業員が、統合によってアイデンティティを失うことで、サービス品質の低下を招く恐れがあります。
今後の展望と業界への影響
2026年3月の再編により、イオンは首都圏で1兆円、近畿圏で3,000億円という巨大なスーパーマーケット事業体を完成させます。40億円のコスト削減は初期の成果として重要ですが、真の狙いは「規模による支配力」の確立にあります。
スーパーマーケット業界の寡占化
イオンのこの巨大な再編は、日本のスーパーマーケット業界が「寡占化」へと向かう決定的な転換点となる可能性があります。大手グループによる統合が進むことで、中小のスーパーマーケットは生き残りのために、独自の差別化戦略や、他グループへの参画を検討せざるを得なくなるでしょう。
競合他社の動向
競合するライフコーポレーションやオーケー、ロピアとの戦いは、2026年以降、新たな次元へと突入することになります。特に、ディスカウント業態の台頭は、イオンにとって大きな脅威であり続けます。
規模の拡大だけでなく、価格競争力の強化、店舗体験の向上、デジタル化の推進など、多面的な戦略が求められます。消費者の目が厳しくなる中、「安さ」と「品質」の両立がこれまで以上に重要になっています。
日本の流通業界は、人口減少やデジタル化の波を受けて大きな変革期を迎えています。イオンのスーパー子会社再編は、この変革に対応するための大きな一歩であり、その成否は今後の業界の方向性を左右するものとなるでしょう。
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