マクドナルドと競合他社のシェア争いは、バーガーキングの急成長によって新たな局面を迎えています。2025年10月にバーガーキングが国内300店舗を突破したことで、マクドナルド約2,978店舗、モスバーガー約1,312店舗という勢力図に変化の兆しが見え始めました。本記事では、日本のハンバーガー市場において、マクドナルド、モスバーガー、バーガーキングの三社がどのような戦略でシェア拡大を図っているのか、その競争の実態を詳しく解説します。
インフレの定着や労働力不足、デジタル化の進展といった市場環境の変化を背景に、各社は独自の強みを活かした差別化戦略を展開しています。マクドナルドは圧倒的な店舗網と効率性で「日常のインフラ」としての地位を固め、モスバーガーは「健康と品質」への回帰とテクノロジー活用による省人化を推進しています。そしてバーガーキングは「直火焼き」という明確な差別化とSNSを駆使したマーケティングで若年層の支持を獲得し、急速な店舗拡大を実現しました。消費者にとっては選択肢が広がる歓迎すべき状況であり、この三つ巴の競争がどのように展開していくのかを理解することで、賢い外食選びのヒントが得られるでしょう。
日本のハンバーガー市場とは：2025年から2026年にかけての勢力図
日本のハンバーガー市場とは、マクドナルドを筆頭に複数の大手チェーンが競争する巨大な外食市場のことです。2025年4月時点の店舗数データを見ると、マクドナルドが2,978店舗で業界首位を維持しており、前年比で約0.4%の微増となっています。この数字は、すでに国内市場をほぼ網羅しているマクドナルドが、依然としてスクラップ＆ビルドを進めながら、市場の隙間を埋める余地を残していることを示しています。
業界2位のモスバーガーは1,312店舗を展開しており、こちらも前年比0.3%と横ばいから微増のトレンドにあります。モスバーガーの場合、急激な店舗拡大よりも、既存店のブランド価値向上やフランチャイズオーナーの事業承継といった内部的な質的充実にリソースを割いている状況が読み取れます。
最もダイナミックな動きを見せているのがバーガーキングです。2024年4月の221店舗から2025年4月には269店舗へと、わずか1年で約22%もの店舗増加率を記録しました。さらにその後の出店ペースは加速し、2025年10月には300店舗を突破、同年12月には愛知、大阪、福岡などを中心に25店舗を一挙にグランドオープンさせました。かつて2019年には77店舗まで縮小し、撤退の危機さえ囁かれた同ブランドが、わずか数年で4倍以上の規模へと急成長を遂げた事実は、日本外食史に残る再生劇といえるでしょう。
マクドナルドのシェア維持戦略：値上げを乗り越えた「王者」の強み
マクドナルドのシェア維持戦略は、圧倒的な規模と効率性を武器にした「全方位型」のアプローチが特徴です。日本マクドナルドホールディングスの2024年12月期の業績は、連結全店売上高が8,000億円の大台を超え、営業利益も過去最高水準を更新しました。特筆すべきは、2024年初頭に実施された大幅な価格改定にもかかわらず、客数が落ち込むどころか増加基調を維持した点です。
2024年上半期の時点で、マクドナルドは原材料高騰に対応するために「ビッグマック」を含む約3分の1の商品で値上げを断行しました。通常、外食産業において値上げは客離れを招く最大のリスク要因ですが、マクドナルドの場合、2024年1月の既存店客数は前年同月比でプラス1.1%を記録し、売上高に至っては5.4%という力強い伸びを示しました。この現象は、マクドナルドというブランドが持つ「価格弾力性の低さ」、つまり「多少高くてもマクドナルドを食べたい」という強力な需要の底堅さを示しています。
競合他社も追随して値上げを行った結果、相対的な価格差が維持されたことや、「ちょいマック」などの低価格帯商品を維持することで価格に敏感な層の離脱を防いだ巧みな価格ポートフォリオ戦略が功を奏しました。2024年通期では全店売上高が前期比で約6〜7%の成長を達成し、営業利益率も11〜12%台という外食産業としては驚異的な高収益体質を維持しています。この豊富なキャッシュフローが、次なる成長への投資を可能にし、他社との格差をさらに広げる要因となっています。
マクドナルドのデジタル戦略とは：モバイルオーダーからテーブルデリバリーまで
マクドナルドのデジタル戦略とは、競合を数周回遅れにするほどの徹底したデジタル化を実現する取り組みのことです。2024年から2025年にかけて、同社のDX戦略は「モバイルオーダー」と「ドライブスルーの進化」という二つの軸でさらに深化しました。
公式アプリを通じたモバイルオーダーの利用率は飛躍的に向上しており、2024年時点でファストフード利用者のモバイルオーダー経験率は6割を超えています。店舗オペレーションの観点からも、モバイルオーダーはレジ対応の人員を削減し、厨房の生産性にリソースを集中させることを可能にしました。2024年12月時点でデジタル経由の売上比率は25%を超えています。
「パーク＆ゴー」と呼ばれるサービスも注目に値します。これはモバイルオーダーで注文した商品を、店舗の駐車場に停めた車までスタッフが届けてくれるサービスであり、ドライブスルーのレーン待ちを嫌う層や、車内から出ずに商品を受け取りたいファミリー層のニーズを的確に捉えています。2024年末時点でこのサービスは約1,300店舗以上に導入されており、地方のロードサイド店舗における集客の要となっています。
さらに店内飲食における「テーブルデリバリー」も、全国約2,700店舗規模で定着しています。カウンターで注文した後、番号札を持って席に座っていればスタッフが商品を運んでくれるこのサービスは、従来の「セルフサービス」というファストフードの定義を覆すものです。特に高齢者や小さな子供連れの顧客に対して、「マクドナルドは親切で楽だ」という強力な来店動機を与えています。デジタルで効率化できる部分は徹底的に機械化し、そこで浮いた人的リソースを接客に充てる「ハイテク・ハイタッチ」戦略こそが、マクドナルドの真の強みといえます。
モスバーガーの差別化戦略：品質重視とテクノロジー活用の両立
モスバーガーの差別化戦略は、「健康と品質」という原点への回帰とテクノロジーによる労働力不足の解消を両立させる点が特徴です。モスフードサービスにとって2024年は復活の年となりました。2024年3月期の連結決算において、売上高は930億5,800万円で前期比9.4%増、営業利益は41億8,500万円と、前期の4,100万円から劇的な回復を遂げました。前年度に苦しんだ原材料高騰の影響を、戦略的な価格改定と高付加価値商品の投入によって吸収することに成功したのです。
モスバーガーの勝因は、「中途半端な安売り」を捨て、「高くても美味しいものを食べたい」という本来のファン層の期待に応えたことにあります。看板商品である「モスバーガー」や「テリヤキバーガー」の品質維持はもちろんのこと、黒毛和牛を使用した期間限定の高級バーガーや、国産野菜にこだわったメニュー展開が奏功しました。既存店客単価は前年比105.8%と上昇し、客数も維持されたことで、売上と利益の両面で成果が出ています。
JCSI（日本版顧客満足度指数）の2024年度調査においても、モスバーガーは飲食業界全体で高い顧客満足度78.6を維持しており、特に「感動指標」や企業の社会的責任を評価する「CSR指標」でトップクラスの評価を得ています。これは消費者が商品のおいしさだけでなく、企業の姿勢やブランドストーリーに共感して対価を支払っていることを示しています。
モスバーガーの人手不足対策：ロボットとAIの現場投入
モスバーガーが直面する構造的な課題は「人手不足」です。注文を受けてから調理する「アフターオーダー方式」と、手作りの工程が多いオペレーションは、マクドナルドのような高速大量生産モデルに比べて多くの人手を必要とします。過去には人手が集まらず営業時間を短縮せざるを得ない店舗も出たほどであり、この課題解決なしに成長は望めない状況でした。
この壁を突破するために、モスバーガーは2024年から2025年にかけてアグレッシブなテクノロジー導入に踏み切っています。その象徴が、分身ロボット「OriHime（オリヒメ）」の実証実験です。2024年9月に神戸市内の店舗で実施されたこの実験は、外出困難な障がい者などが自宅からロボットを遠隔操作し、店員として接客を行うという画期的なものでした。これは単なる省人化ではなく、新たな労働力の掘り起こしと社会的包摂を同時に実現する施策として、ブランドイメージの向上にも寄与しています。
さらにオペレーションの核心部分にもAIのメスが入っています。2025年12月、モスフードサービスはNew Innovations社と提携し、AIを活用した次世代型店舗の開発を加速させると発表しました。2026年1月から「AIドライブスルー」の実証実験を開始しています。これはAIが一次対応として注文を受け付け、聞き取りにくい場合や複雑な注文の場合にのみ人間が介入する「ハイブリッド応対」システムです。完全無人化ではなく、あくまで「おもてなし」の質を維持するためのAI活用という点が、モスバーガーらしいアプローチといえます。配膳ロボットの導入も進んでおり、2024年時点で数十店舗が稼働し、スタッフが調理や接客の要所に集中できる環境作りを進めています。
モスバーガーのブランド拡張：ネット予約とエシカル消費への取り組み
マーケティング面では、デジタルの活用による利便性向上と、ブランドの「誠実さ」を訴求する戦略が目立ちます。特に注目されるのが、クリスマス商戦における「ネット特別予約」の強化です。モスチキンなどの需要が集中する時期に、ネット予約限定の特典やスムーズな受け渡しを徹底することで、機会損失を防ぎつつ顧客データを蓄積する狙いがあります。2025年には「eギフト」の導入も開始し、オンライン上でのギフト需要という新たな市場の開拓にも着手しました。
また「Stand by Mos」のような新業態の展開も見逃せません。これは規格外野菜を活用したメニューを提供するエシカルな店舗であり、SDGsに関心の高い層へのアプローチとして機能しています。電子マネーPASMOとの連携キャンペーンなど、異業種とのコラボレーションを通じて、従来のハンバーガーショップの枠を超えたライフスタイルブランドへの進化を模索している様子が伺えます。
バーガーキングのシェア拡大戦略：600店舗体制へ向けた急成長の秘密
バーガーキングのシェア拡大戦略は、空白地帯への積極出店と独自のマーケティングによって実現されています。2024年から2026年にかけての日本のハンバーガー市場で、最もセンセーショナルな話題を提供しているのがバーガーキングです。2019年には国内77店舗まで縮小し、風前の灯火と思われた同ブランドは、経営体制の刷新以降、驚異的なV字回復を遂げました。
この急拡大の背景には、緻密な立地戦略があります。バーガーキングは、大手スーパーやショッピングモールのフードコート、あるいは撤退した他店舗の居抜き物件を積極的に取得しています。特にこれまで「バーガーキング不毛の地」であった地方都市や郊外エリアへの進出が目覚ましく、2025年の出店リストを見ると、北海道の旭川、静岡、三重、兵庫の姫路など、全国津々浦々にネットワークを広げていることがわかります。2028年末までに600店舗体制を構築するという目標は、現在のペースで推移すれば十分に射程圏内にあります。
店舗数が増えることは、それ自体が最大の広告となり、調達コストの低減をもたらすため、バーガーキングの収益構造は急速に改善しています。2024年度の売上高は322億円に達し、前年同期比で約30%増というハイレベルな成長を持続しています。
バーガーキングの独自マーケティング：「バーガーキングを増やそう」キャンペーンの衝撃
バーガーキングの躍進を支えているもう一つの柱が、他社とは一線を画すユニークかつ攻撃的なマーケティング戦略です。その筆頭が「バーガーキングを増やそう」キャンペーンです。これは「近くに店がない」という顧客の不満を逆手に取り、出店に適した空き物件の情報を一般ユーザーから募集するという前代未聞の企画でした。実際に情報を寄せたユーザーには報奨金やクーポンが贈られ、紹介された物件での出店が実現するケースも多発しています。このキャンペーンは出店リサーチのコストを削減するだけでなく、「自分たちがブランドを育てている」というファンの当事者意識を極限まで高める効果を生みました。
商品プロモーションにおいては「Big Bet（ビッグベット）」キャンペーンが象徴的です。これは「社運を賭けた大勝負」として投入された大型商品を、SNSでのハッシュタグ投稿と連動させて拡散させる手法であり、若年層を中心に大きなバズを生み出しました。
さらにバーガーキングの広告といえば、競合を意識した「比較広告」や「縦読み広告」が有名です。秋葉原や下北沢の店舗オープン時や、近隣の競合店閉店時に掲出されたポスターには、一見するとエールを送っているように見えて、縦読みすると挑発的なメッセージが隠されているなど、SNSでの拡散を前提としたクリエイティブが秀逸です。こうした「遊び心」や「反骨精神」は、画一的なチェーン店に飽き足りない若者たちから熱狂的な支持を集めています。
バーガーキングの商品戦略：「ワッパー」と直火焼きの魅力
バーガーキングの根本的な強みは、やはり商品そのものにあります。「直火焼き（Flame-Grilled）」という調理法によって余分な油を落とし、炭火のような香ばしさを纏ったビーフパティは、鉄板で焼くマクドナルドやモスバーガーとは決定的に異なる風味を提供します。そして看板商品「ワッパー」の圧倒的なサイズ感は、直径約13cmという大きさで、一つ食べただけで満腹になる満足感を約束します。
近年では「ガーリック・ザ・ワンパウンダー」や「インフェルノ・ワッパー」のように、ニンニクや唐辛子を極端なほど使用したインパクト重視の限定商品を連発しています。これらはYouTubeやTikTokなどの動画メディアで「食べてみた」動画として拡散されやすく、視覚的なインパクトが来店動機を刺激しています。
ネットメディアのランキング調査では、バーガーキングが「マジでうまいハンバーガーチェーン」としてマクドナルドやモスバーガーを抑えて上位に食い込むケースが増えています。特に若年層や男性層においては、バーガーキングの「ワッパー」が持つ圧倒的なボリューム感と直火焼きパティの肉肉しさが、「高単価でも満足度が高い」という評価に直結しています。
こうした戦略の結果、バーガーキングの顧客層は大きく変化しました。かつては海外経験のあるビジネスマンや40代男性が中心でしたが、現在では10代から20代の若年層が主要なファンベースとなっています。彼らにとってバーガーキングは単なる食事ではなく「体験」であり、自分好みに野菜やソースを増減できる「Have It Your Way（お好み通りに）」というカスタマイズシステムも、自己表現の手段として受け入れられています。
マクドナルド・モスバーガー・バーガーキングの比較：三社の違いと選び方
マクドナルド、モスバーガー、バーガーキングの三社を比較すると、それぞれが異なる価値を提供していることがわかります。マクドナルドは「日常の利便性」で選ばれ、モスバーガーは「安心と品質」で選ばれ、バーガーキングは「食体験のインパクト」で選ばれています。消費者が利用シーンに応じてブランドを使い分ける「選別消費」が加速しているのが、現在の市場の特徴です。
出店・立地戦略を比較すると、それぞれのフェーズと狙いが明確に異なります。マクドナルドはすでに全国を網羅するインフラとして完成の域にあり、今後は「量」の拡大よりも、老朽店舗の建て替えやドライブスルー効率の最大化、デリバリー拠点の最適化といった「質」の転換が主眼となります。モスバーガーは地域に根差した店舗展開を維持しつつ、人手不足に対応するために店舗サイズの縮小やテイクアウト専門店の併設など、オペレーション負荷を下げるための立地戦略を模索しています。バーガーキングは明確に「拡大期」にあり、空白エリアへの出店はブルーオーシャンを開拓する動きといえます。
三社の価格戦略の違い：全方位型・プレミアム型・ハイ＆ロー型
価格戦略においても三社三様です。マクドナルドは低価格のエントリー商品から高価格の夜マックまで揃える「全方位型」であり、値上げしてもなお「相対的な安さ」と「納得感」を維持できるブランド力が最大の武器となっています。
モスバーガーは「プレミアム型」の価格戦略を採用しています。価格競争には参加せず、国産食材や手作り感という付加価値で勝負しています。原価率が高くなっても、それを許容するロイヤルカスタマーを離さないことが生命線です。
バーガーキングは「ハイ＆ロー型」の価格戦略が特徴的です。定価は高いですが、アプリのクーポンを使えば数百円単位で安くなり、「2コ得（ニコトク）」キャンペーンで実質半額近くになることもあります。定価と実売価格のギャップを意図的に作り出すことで、「普段は高いが良いものが安く食べられる」というお得感を演出し、価格に敏感な層と品質重視の層の両方を取り込んでいます。
デジタル戦略の比較：各社のアプリ活用と顧客体験
デジタル領域ではマクドナルドが頭一つ抜けています。アプリのUI/UX、モバイルオーダーの処理速度、ポイントプログラムとの連携など、全ての面でストレスフリーな体験を提供しています。
モスバーガーはネット予約やロボット活用などピンポイントでの導入は進んでいますが、アプリ全体の統合性や使い勝手という点ではマクドナルドに及ばない部分があります。しかし「OriHime」のような温かみのあるデジタル活用は独自の強みとなっています。
バーガーキングはアプリを「クーポンの配信装置」として極めて有効に機能させています。また、セルフレジの導入率が高く、対面注文を減らすことで店舗オペレーションの効率化と、カスタマイズ注文の心理的ハードルを下げることに成功しています。
消費者の変化：価格から価値へシフトするハンバーガー選び
インフレ下における消費者の心理変化も、市場競争に大きな影響を与えています。各種の消費者調査からは、単なる「安さ」への執着が薄れ、「価格に見合った価値（Value for Money）」をシビアに見極める傾向が強まっていることが伺えます。
消費者はその日の気分やニーズに合わせて最適なブランドを選ぶようになっています。時間がないときはマクドナルドの利便性を重視し、特別な日や健康を意識するときはモスバーガーの品質を求め、ガッツリ食べたいときや友人とシェアしたいときはバーガーキングのボリュームを選ぶという具合です。このように利用シーンによって使い分けられていることが、三社それぞれが成長できる土壌となっています。
2026年以降のハンバーガー市場展望：人口減少時代の競争戦略
今後の日本のハンバーガー市場を展望する上で避けて通れないのが、人口減少による市場全体の縮小リスクです。胃袋の総数が減る中で成長を続けるには、他業種からのシェア奪取か、客単価の継続的な引き上げが必要となります。
マクドナルドはカフェ需要（マックカフェ）や夜ご飯需要（夜マック）の取り込みにより、利用シーンの拡大を図るでしょう。モスバーガーは健康志向やエシカル消費といった「食事以上の価値」を求める層を深耕します。バーガーキングは若年層の支持を背景に、これまでハンバーガーを敬遠していた層を掘り起こすことで市場自体を拡張する可能性があります。
労働力不足は今後さらに深刻化します。2026年以降、注文・決済の完全無人化は当たり前となり、厨房の自動化も本格化するでしょう。その時、各社のブランドアイデンティティが問われることになります。マクドナルドは「究極の効率とスピード」を、モスバーガーは「ロボットが支える人のぬくもり」を、バーガーキングは「テクノロジーが実現する自由なカスタマイズ」を、それぞれの価値として提示できるかが鍵となります。
まとめ：三つ巴の競争が生む消費者にとってのメリット
2025年から2026年にかけての日本のハンバーガー市場は、絶対王者マクドナルドに対し、モスバーガーとバーガーキングという異なる個性を持つチャレンジャーが挑む、極めて健全かつ活発な競争環境にあるといえます。マクドナルドの「利便性」、モスバーガーの「品質」、バーガーキングの「インパクト」という三つの価値が切磋琢磨することで、商品のレベルは上がり、サービスは洗練されていきます。
消費者にとっては、その日の気分やニーズに合わせて最適なブランドを選べる選択肢が広がることであり、この競争激化は歓迎すべき状況です。各社がどのような戦略で、どのようなターゲットに向き合っているのかを理解することで、自分にとって最適なハンバーガーチェーンを賢く選ぶことができるでしょう。
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